解码华润特色国有资本投资公司的组织管控模式

党的十八届三中全会开启的新一轮国企改革，推动实现“以管资本为主”完善国资监管方式、加快调整国有经济布局结构，提升资源配置效率，分三批建立了19家国有资本投资公司试点企业，在组织架构、运营模式、经营机制、授权放权等方面积极探索。今年6月，经国务院国资委对国有资本投资公司试点改革情况的全面评估，华润集团因功能定位准确、资本运作能力突出、布局结构调整成效显著，正式转为国有资本投资公司。

设立国有资本投资公司是本轮国企改革中的重要布局，那么，究竟什么是国有资本投资公司？华润何以实现首批转正？本文即将解码转正背后的“秘密”。

国有资本投资公司是在国家授权范围内履行国有资本出资人职责的国有独资公司，是国有资本市场化运作的专业平台，以资本为纽带、以产权为基础依法自主开展国有资本运作。

鉴于大多数中央企业尚不具备改组为国有资本投资公司的条件，因此需要采取先试点、后推广的模式，这是一种改革成本更小、更加稳妥的做法。2014年7月以来，国务院国资委先后在中央企业层面确定了19家国有资本投资公司试点企业，华润集团于2018年底获批成为试点企业。

组织管控模式优化是华润集团开展国有资本投资公司试点工作中的重要一环。国资委曾对华润集团组织管控模式提出过很高期待：“积极探索创新有效的国有资本投资运营模式，通过组织管控明确各管控层级的定位，建立差异化管控机制，加大对所出资企业的授权放权力度，进一步激发各层级企业的活力。”

据此，华润集团坚持战略导向、效率导向、竞争力导向，遵循整体性、系统性原则，着力优化组织管控模式，开展了一系列探索实践。

构建三级管控架构压缩管理层级

2021年，华润集团根据国有资本投资公司定位，进一步明确了集团总部、业务单元、生产经营单位三层组织的功能定位，构建了“资本层-资产层-运营层”三级管控架构，推动资本投资运营功能上移、生产经营事项下沉。 

集团总部为“资本层”，核心职能为党的建设、战略规划、资源配置、资本运作、公司治理和风险管控。资本层负责创造资本价值，主要目标是让公司“更值钱”。

业务单元为“资产层”，承担产业投资发展和整合功能，打造世界一流产业集群，确保产业战略落地，赢取行业领先地位；探索行业相关新业务，捕捉行业发展机遇，实施产业投资并购。资产层负责创造产业价值，主要目标是让公司“更赚钱”。

基层生产经营企业为“运营层”，直接参与市场竞争，拉动产品动销，为客户提供优质产品和服务，创造营收和利润，提升资产周转率。运营层负责创造市场价值，主要目标是让公司“更有钱”。

建立灵动高效的组织架构

华润集团在总部建设上，以价值型总部为导向，着力发挥四方面价值作用。在存量业务管理上，适时调整管理架构，缩短管理链条。在增量业务发展上，建立职责清晰的组织分工，采取多种方式实现增量扩张。

集团总部以建设世界一流国有资本投资公司为目标，发挥“引领、发展、服务、监管”四方面的价值作用，打造战略导向、管控科学、决策高效的价值创造型总部，华润集团2021年对总部职能部门进行了系统调整。强化了国有资本投资公司的资本运营、战略规划、公司治理等核心功能。整合风险管理、内部控制、合规管理等功能至法律合规部，形成“四位一体”的工作格局。新设科技创新部，推动全集团创新发展。成立“服务国家战略和区域协调发展领导小组”，发挥总部统筹发展功能。剥离不符合总部定位的润联科技、知识产权公司、招标公司等服务产业，成立华润数科、华润现代服务等专业平台承接相关功能。原总部直接管理的德润生物质、华润维麟等产业孵化平台，剥离至相关业务单元管理。通过以上调整，华润集团建立了符合国有资本投资公司“资本层”定位的总部组织架构。

集团通过6S管理体系直接管理业务单元，并对2000年后逐步形成的“集团总部+战略业务单元+一级利润中心+生产经营单位”组织架构进行了调整，将原战略业务单元、一级利润中心合并为“业务单元”，全部由集团总部直接管理，对调整后的业务单元进行重新定位，进一步提升组织活力、缩短管理链条。

业务单元层面，承袭集团“价值创造”的理念，同步实施组织优化。如华润健康做精“资产层”，做实“运营层”，将原健康总部、医疗总部、辽健平台、江西平台合计42个部室整合为14个，将直管的55家医院整合为31家等。

华润集团每年新增大量投资，有效的投资分工，是提升投资质量、有序扩张业务的前提。华润集团下设25家业务单元，每家业务单元都拥有相应的主业，主业范围内的新增投资及其上下游、生态圈的产业投资，由业务单元负责统筹。集团总部主导现有业务范围之外的战略性新兴产业投资，前期利用产业基金进入，步入成长期后，由产业资本进入。华润创业为集团直投平台，负责境内外新产业孵化。华润资本为集团基金管理平台，通过基金方式撬动社会资本投资集团主业范围外的新兴产业。

实施差异化管控策略

华润集团产业多元、各企业成熟度、自我成长能力存在较大差异。不同股权结构的企业对管控模式存在差异化需求。对于绝对控股企业，综合考虑行业特性、组织能力、风险控制能力等因素进行差异化授权放权。对于混合所有制企业，要综合考虑其他股东和经理层的诉求，建立更加灵活高效的市场化经营机制。对于参股企业，进一步完善投后管理机制，充分保障股东权益、提升投资回报、控制投资风险。因此，华润集团坚持“分类管控、分级管控、动态调整、放管结合”的原则，实现科学授权、适度放权。

根据管控事项的特征，对全资、控股企业（业务单元）不同领域实行差异化的管控策略。一是以成熟度综合评价为基础，对业务单元的投资、经理层业绩考核、经理层薪酬管理等方面实行差异化管控；二是以业务特性为基础，对业务单元的科技创新及EHS部分关键事项实行差异化管控；三是对于法律法规、国资监管等要求强管控的事项，如党建纪检、安全环保、审计、巡视等，实行统一的管控策略。集团以落实董事会六项重点职权为基础、以关键管控事项为脉络，形成《华润集团关键管控事项清单》。授权事项，由业务单元自主决策；非授权事项，经集团有关治理主体或职能部室审核后，业务单元履行法定决策程序。

对混改企业实施更加市场化的管控策略，推动混合所有制企业深度转换经营机制，支持混合所有制企业全面建立灵活高效的市场化经营机制，其管控要点包括：充分发挥公司章程在公司治理中的基础性作用、建立健全外部（股东）董事授权制度、落实党组织在混合所有制企业公司治理结构中的法定地位、科学安排董事会结构、完善市场化经理人管理制度、健全市场化、差异化薪酬分配机制、完善信息披露保障股东知情权。

对于华润方拥有一定股权但不具有实际控制权的企业，要依法行使股东权利，避免“只投不管”；注重参股投资回报，定期进行清查；严格财务监管，及时采取措施防范风险；规范产权管理，及时办理相关登记手续；加强无形资产管理，严格规范使用；加强内部监督与责任追究。

通过系统完善组织管控模式，华润集团进一步激发了组织活力、深化了国企改革、升级了管控体系、完善了公司治理，为重塑华润战略提供了有力的组织支持。华润集团组织管控模式契合国有资本投资公司定位，顺应市场化的国企改革趋势，符合中国特色现代企业制度的要求，为中央企业完善治理和管控模式树立了先行先试的典型，发挥了示范引领作用。