中粮集团：建设世界一流大粮商的中国式路径

2023年年初，中粮集团有限公司（下称中粮集团）自巴西进口了6.8万吨玉米。这是中国首次散船进口巴西玉米，标志着巴西玉米入华走廊正式打通，对维护全球农业供应链安全稳定产生了积极深远的影响，同时也开启了中国国际农业合作共赢的新篇章。

从完善中国特色现代企业制度到健全市场化经营机制，中粮集团深度结合自身“市场化、国际化、防风险、高质量”的工作主线，以市场化、系统化、科学化思维扎实推进国企改革，明确任务，挂图作战，确保改革真正落到位、改到点子上，取得了超同期、超历史、超预算、超预期的业绩，在实现国有资产保值增值的同时，也蹚出了一条建设世界一流大粮商的中国式路径。

01  以高质量公司治理护航高质量发展

完善中国特色现代企业制度是建设世界一流企业的重要前提。

在过去的三年中，中粮集团坚决贯彻落实“两个一以贯之”，同时结合自身国际粮商的主业定位，大力推进中国特色现代企业制度不断走向成熟。

在制度层面加强党的领导和完善公司治理是中粮集团的重点工作。

在加强党的领导方面，中粮集团就党组在公司治理结构中的法定领导地位、讨论决定重大事项的职责范围、加强党组自身建设等重要问题做出了制度性规定，将党的领导贯穿于企业决策、执行、监督各环节，进而将前置研究重大事项明确细化为45个类别、103项，厘清了对发展战略、重大问题、重要事项的前置研究脉络。

在下属企业层面，中粮集团旗下各级子企业无论哪种产业性质、股权结构，都必须将坚持党的领导、加强党的建设置于首要位置。现已悉数完成党委前置研究讨论重大经营事项清单的制定，实现了党委委员与经理层成员“双向进入，交叉任职”全覆盖。在中粮集团上下，党委（党组）“把方向、管大局、促落实”的领导作用得到了进一步凸显。

在董事会建设方面，中粮集团致力于以世界一流的董事会建设助力加快建成世界一流大粮商。

首先，通过制度性建设来保障董事会对企业重大问题决策权的有效落实，并健全了子企业董事会制度，全面规范了子企业董事会运行和董事选配、考核评价、履职支撑等，为高质量推进董事会建设提供规范指导与制度依据。

其次，高度重视外部董事在公司治理中发挥作用。集团支持达到一定持股比例、在股权结构中具有重要地位的外部股东提名董事，并注重听取外部董事的意见建议，尊重其在专业知识、管理经验、个人资源等方面的优势。此举既保证了外部董事作为“外部人”的独立性，又增强了“一进中粮门就是中粮人”的凝聚力。

以中粮集团旗下的中粮国际有限公司为例，该公司以管理融合构建了国际化公司治理体系，成功探索并建成了适应跨国经营需要且具有鲜明中国特色的国际化公司治理体系架构。并进一步完善了中外董事之间、外部董事与公司党委、经理层之间的沟通协同机制，打造了专业化、市场化、国际化公司治理，有力保障了海外业务的稳定发展。

在2020年和2021年，中粮集团董事会连续两年被国资委评为“优秀央企董事会”。

再次，中粮集团在上述基础上制定了向经理层授权的管理制度，进一步压实经理层经营管理责任。经理层对党组、董事会做出的决策部署，坚持以周、月、季、半年等各类运营分析会议为抓手，一项项研究，一步步推进，一件件落实，并及时将有效做法固化、深化、制度化，将事关生产经营全局的重点工作集中领导，实现了信息互通、资源共享、整体作战和协同联动。

与此同时，中粮集团着眼于放大国有资本功能，按照分类管理及放管结合的原则，将下属17家专业化公司分为控股、实际控制与参股三类企业，向下属企业董事会实施差异化、精准化授权放权，保障子企业的自主经营权，激发了下属企业的内生活力。

2022年，因健全了权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制，中粮集团入选了国资委“国有企业公司治理示范企业”。

02  以完善国有资本布局实现“主业唱主角”

2022年3月，中粮集团参与竞标巴西桑托斯码头项目。

彼时时间紧迫，制胜关键在于快速决策。

在此情况下，中粮集团党组主动邀请外部董事列席党组前置研究讨论会议，随后董事会迅速开会做出决策，最终以极短的时间成功中标，取得了巴西桑托斯港粮油码头为期25年的特许经营权。

攻下这一项目，既是中粮集团公司治理高效运转的体现，也是中粮集团全球布局的又一大手笔。

中粮集团因粮而生、因粮而兴，一直将聚焦农粮主责主业作为打造企业核心竞争力、推动企业高质量发展的重要抓手。在此过程中，中粮集团尤其致力于通过做强做优做大农粮主业，为维护粮食进口产业链及供应链稳定、保障国内粮油市场供应和价格稳定等方面发挥了“压舱石”作用。

推进国有资本布局优化和结构调整，是做强做优做大国有企业、提升核心竞争力的必然要求，落实专业化整合更是实现国有资本布局优化和结构调整的重要路径。鉴于此，在过去的三年里，中粮集团对标国际领先企业，在战略上大做“加减法”，坚持有进有退地集中优势资源，积极推动农粮核心主业重组，持续推进国有资本布局优化和结构调整。

中粮集团以国有资本投资公司改革为抓手，打造以核心产品为主线的专业化管理模式，在资源投入上向处于粮油糖棉肉乳核心主业的专业化公司予以倾斜。对符合集团战略发展要求的核心主业项目，中粮集团更是尽最大可能压缩审批周期加快落地，核心主业投资因此在近四年中累计占比达65%。

同时，中粮集团也深入推进业务整合和资产重组，通过资源整合、资产拆分、并购重组等多种方式，推动优质资源向优势企业集中，其中典型举措是设立福临门公司。2020年，中粮集团将旗下农粮核心主业及资产注入福临门公司，倾力打造了国内外一体、上下游贯通的农粮旗舰，进一步完善了中粮集团在国内外粮油仓储、物流、加工等诸多环节上的战略布局，大幅提升了全产业链运营能力和运营效率。

推进混合所有制改革做强主业，促进高质量发展，也是中粮集团的重点手段。中粮集团坚持对粮油糖棉核心主业保持绝对控股地位，对品牌食品等业务则适度降低持股比例，在保持第一大股东的地位时，注重引入社会资本和多元股东共同发展，提升产业竞争力。

目前，中粮集团旗下的17家专业化公司中已有14家实现了混改与股权多元化，累计引入高匹配度、高认同感、高协同性的30余家战略投资者，获得超550亿元的社会资本，进一步增强了中粮集团核心主业的市场竞争力，有效放大了国有资本功能。

截至2022年底，中粮集团农粮业务整体加工产能较2019年增长30%，农粮业务净利润贡献率接近80%，“主业唱主角”已成为中粮集团的鲜明标签。

03  以深化市场化改革增强市场竞争力

身为商业一类央企，中粮集团的绝大部分产业都面临着激烈的市场竞争。对此，中粮集团坚信，唯有坚持市场化改革的大方向，才能最大程度地激发生产要素活力，进而赢得竞争优势和发展先机。

在过去的三年，中粮集团以全面市场化改革应对世界粮食领域的激烈竞争，坚持啃“硬骨头”、蹚“深水区”，紧扣劳动、人事、分配这三项制度的改革要点，健全市场化经营机制，全面推行市场化选人用人、市场化考核、市场化激励约束机制，坚决破除利益固化的藩篱，按照市场化原则优化资本配置，真正实现了管理人员能上能下、能进能出，收入能增能减，大大增强了企业的发展动力、活力和创造力。

中粮集团全面推进了经理层任期制和契约化管理，制定了领导人员能上能下、考核评价、任期目标责任制、职业经理人制等“7+1”制度体系。过去的三年间，集团上下2000多名经理层人员签订了任期目标责任书，以三年为一个任期，立下军令状、明确责权利，以实绩定去留，树立起“有为才有位”的鲜明导向。

2019年，中粮集团制定了三年高质量发展规划，率先在业务模式清晰、管控关系明确、发展目标具有挑战性的10家子企业中实施了三年任期目标责任制，“一企一策”地设定业绩目标门槛值和挑战值，做到了“高目标、强激励、硬约束”，推动冲刺高质量发展目标。首个三年任期经营目标责任制的实施，有效激发了干部队伍干事创业的激情，10家试点公司中超半数达成挑战值，助力集团提前一年实现了200亿元挑战目标，至2021年中粮集团的利润总额达到238亿元，较任期前增长85%。

在对各级经理层成员全面推行任期制的基础上，中粮集团还探索将董事长、党组织书记、党组织副书记、纪委书记及职能部门负责人纳入实施范围，全面签订了“两书一协议”，展开了“刀刃向内”的改革，深化任期制。

在此过程中，中粮集团以契约化为依托，坚持实施公开透明、平等竞争、择优选用的市场化招聘制度，执行全员劳动合同制，以法律形式确定劳动关系，从而打破“铁饭碗”，取消“体制内”和“体制外”的身份标签。至2023年，中粮集团各级企业员工公开招聘比例和全员绩效考核比例均达到100%。为畅通人员进出通道，中粮还建立了人才盘点机制，出台员工能进能出实施办法并在各级子企业全面推行，明确员工退出渠道，细化员工退出情形。

作为较早开始探索市场化激励机制的企业，中粮集团还灵活开展了多种方式的中长期激励，先后在9家上市公司实施股权激励计划，覆盖核心骨干人员1400余人次。

在收入分配市场化方面。中粮集团坚持对标行业和市场，建立“一岗一薪、易岗易薪”的市场化薪酬体系。在领导人员年薪标准不变的前提下，提高与企业效益和实际贡献挂钩的浮动工资比重，严格根据年度业绩结果兑现奖金。若年度考核不达标，不仅给予相应领导人员调整岗位、降职、免职或解聘等处理，还将扣除全体领导班子年度全部绩效奖金，确保“能增能减”不打折。

截至去年，中粮集团又开启了新一轮三年任期经营目标责任制，并设定了更具挑战性的目标。在着力打造中国式世界一流大粮商的新征程上，中粮集团上下“一条心、一股劲、一盘棋”，团队干事创业、打硬仗的动力得到进一步激发。

来源：企业观察报  张恒