华润集团发挥多元化管控优势 打造独具特色的国有资本投资公司

一、构建世界一流国有资本投资公司管控模式

华润集团着力打造符合世界一流国有资本投资公司的组织架构和职能建设，各级组织单元遵循“战略引领、客户导向、权责对等、协同高效、风险可控、动态优化”的原则开展组织设计，优化完善权责体系，提升组织能力。

（一）精简管控层级，优化总部职能。构建“资本层—资产层—运营层”三级管控模式，将7个由原战略业务单元管理的一级利润中心调整为集团直接管理。将总部定位为“战略导向、管控科学、决策高效的价值创造型总部”，积极开展“总部机关化”问题专项整改，解决机构臃肿和冗员问题，着力实现“管办分离”。对标国内外标杆企业，调整总部7个职能部室的职责范围，突出国有资本投资公司的核心功能，有力提升了管理效能。

（二）纵向深化差异化管控，加强体系化建设。调整管控界面，集团实现对25家业务单元的水平管理，并按照“分类管控、分级管控、动态调整、放管结合”的原则对业务单元实施分类授权、差异化管理。在实践中总结提炼了一系列符合“制度化、流程化、标准化，可操作、可推广、可复制”要求的管理体系和机制，如6S战略管理体系、5C财务价值管理体系、TOP人力资源管理体系等。

二、依托多元化业务结构做强做大优势业务

华润集团坚持立足民生领域，持续做强做优做大主业，拓展新兴产业和科技研发类业务，业务结构覆盖大消费、综合能源、城市建设运营、大健康、产业金融、科技及新兴产业6大领域。

（一）开展专业化整合优化资源配置。围绕自身整体战略，统筹产业布局，将资源向行业发展潜力大、竞争优势强的业务集中，同时加大“两非两资”“处僵治困”清理力度，推动集团“瘦身健体”。积极参与央企和地方国资专业化重组，把握外部并购重组机会，不断提升自身市场竞争力和影响力。如华润健康收购辽宁健康产业集团76.1%的股权，在落实东北战略的同时拓宽了集团大健康板块的版图；华润资产收购重庆渝康54%的股权，获取了稀缺性极强的金融监管牌照，同时整合重庆燃气业务等优质资产；华润资本旗下亚洲食品成长基金联合投资项目给华润在港零售业务布局带来质的飞跃。

（二）聚焦科技创新助推提质增效。华润集团大力发展前瞻性战略性新兴产业，推动现有业务单元持续加大研发投入，提升自主研发能力，确保“两个加速、两个不降”科研创新投入力度。加快科技新兴领域布局和创新平台建设，关注“专精特新”领域的投资机会，加快推动国家级科研平台建设，积极参与国家实验室建设。强化科技人才队伍保障，全面梳理集团科技人才队伍基本情况，构建“四层四类”科技人才队伍体系。加大科技创新考核激励，实现科技创新指标在下属企业年度经营业绩合同中全覆盖，突出战略性新兴产业以及重点工业企业的考核占比及考核维度。

（三）立足使命发挥优势重塑香港业务。坚持以促进香港与内地融合发展、支持香港长期繁荣稳定为使命，以在港营业额、资产总额和员工数显著增长为目标，积极推动香港业务重塑，实现集团在港影响力大幅提升。聚焦在港社会责任、塑造重点行业地位、积极参与新兴领域、布局重点民生领域、融入内地发展大局5项发展路径，全面推进香港区域各项工作开展。截至2022年6月，在港资产规模达到1,056亿港元，比2015年增长105%，在港员工人数达到12,933人，比2015年增长140%，提前完成“双翻番”任务。

三、积极开展资本运作为产业转型创新提供有力支撑

华润集团利用境内、境外资本市场，以多元化、多层次的资本市场运作，支持产业做强做大做优，借助财务手段释放业务价值。

（一）构建科学高效的资本投资运营体系。健全集团资本管理机制，在集团层面成立专门的资本委员会，负责审批集团年度资本运作规划，对重点资本运作方案提出指导性意见；统筹对接证监会、交易所等监管机构其他资本管理职责，在项目资本运作过程中有序发挥推动、协调作用，系统提升集团资本运作的效率。

（二）资本运作为产业转型提供有力支撑。“十三五”以来，通过IPO或借壳上市累计融资622亿港元，通过上市后配售、供股等再融资方式累计获取资金709亿港元，5大板块（产业金融板块除外）均实现优质资产上市，资产证券化率达88%，2021年底总市值近11,000亿港元，较“十三五”期初增长150%。其中，华润置地分拆万象生活在香港上市，通过打造“物管+商管”独特的商业模式，充分释放置地商业品牌溢价，募集资金140亿港元，成为港交所当年第3大IPO项目。华润微电子在科创板上市，成为首家采用红筹架构及超额配售的项目，成功募资 42.4亿元；2021 年把握半导体行业上行周期窗口，定向增发成功募资 50 亿元。华润化学材料在创业板挂牌上市，募资23.2 亿元。

四、对标世界一流推动管理提升工作走深走实

华润集团结合国有资本投资公司和非相关多元化企业的特点，强化组织保障，完善顶层设计，在总部和业务单元两个层面共同开展各具特色的对标管理提升工作，取得了阶段性成果，5家子企业（项目）入选国资委“三个标杆”名单。

（一）体系先行，全面对标。系统梳理各职能内在管理逻辑，总结形成相应的管理体系、工具和方法，构建“全面对标—完善规划—分层推进—标杆管理—联合查评”的对标提升工作体系。总部8+1个职能体系均已完善建设逻辑，并根据下属单位执行经验丰富体系内容，各业务单元聚焦本企业“十四五”核心能力建设，进一步充实集团对标管理提升指标库。

（二）整体规划，上下联动。以“打造具有华润特色的世界一流国有资本投资公司”为目标，指导各下属业务单元强化自身核心能力，争创本行业的龙头企业，进而形成有利于价值创造的整体生态系统。集团总部战略、投资、智数化、薪酬、创新、管理提升等多个专业委员会统筹部署，强化战略、财务、人力资源等多项管理职能的穿透力，共同推进组织和资源配置优化。组织优化方面，对业务单元实行差异化管控，调整部分下属业务单元的功能定位，从而有效落实华润集团海外及创新战略。资源配置方面，打造短中长期平衡的投资管理体系，加大围绕主业进行产业链布局，培育新的利润增长点。

（三）分层推进，向深向实。集团总部聚焦战略引领、资源配置、资本运作、风险管理、协同发展等五项核心能力建设，打造具有华润特色的标杆管理工具，有效推动集团加强产业发展能力，提升全员劳动生产率，加速数字化转型升级。业务单元充分借鉴卓越运营管理体系建设经验，将基于“站在现在看过去”的卓越运营管理体系，升级为“站在未来看现在”的对标世界一流管理提升指标体系，指导华润雪花、华润燃气、华润万家、华润水泥、华润置地等子企业继续保持并巩固行业领先地位。

下一步，华润集团将继续巩固改革成果，坚定信心、勇担使命，持续深化国有资本投资公司改革，在国家产业结构调整和布局优化等方面发挥更大作用。一是加强投资管理、提升资产配置能力。进一步完善投资管理体系化建设，加强对下属业务单元的投资授权管理，形成合理有效的动态调整机制。不断提升投资风险管理水平，做到“早预警”“早掌握”“早解决”。持续完善投资后评价机制，加强对投资后评价结果的应用，形成反馈制约的闭环管理机制。二是全力服务国家战略、推动协同发展。充分发挥集团业务多元化、内外部协同优势，结合地方政府所需、华润所能，更好地服务国家区域战略，依托集团“1+6”重点区域工作组，协调推动集团重大战略及协同项目落地。充分发挥国有资本投资公司的特点，在“香港、粤港澳、京津冀、长三角、成渝”等国家重大战略区域，把握重点产业布局的发展机遇，统筹重点产业布局，做到有进有退，将资源向行业发展潜力大、竞争优势强的业务集中，确保集团“十四五”战略落地。