中粮集团以混合所有制改革为突破口 深化国企改革的创新及实践

中粮集团有限公司（以下简称中粮集团）是立足中国的国际一流粮食企业，是全球布局、全产业链、拥有最大市场和发展潜力的农业及粮油食品企业，是集贸易、加工、销售、研发于一体的投资控股公司，致力于打造具有全球竞争力的世界一流大粮商。历经70余年发展，中粮集团在中国市场上占据领先优势，业务遍及全球140多个国家和地区，聚焦粮、油、糖、棉核心主业，在全球粮食主产区和主销售区布局仓储、物流设施，不断加强全球粮油领域上游掌控能力、物流保障能力、综合加工能力和市场覆盖能力，国内外布局持续完善，市场地位更加牢固，保障国家粮食安全作用进一步突出。

作为首批国有资本投资公司试点企业，中粮集团坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引，坚决贯彻落实党中央国务院关于国家粮食安全和国资国企改革发展的决策部署，以服务国家粮食安全战略为中心，坚持聚焦主责主业，以市场化、系统化、科学化思维推进国有资本投资公司改革，把混合所有制改革作为突破口，积极探索，稳妥推进，开展一系列改革创新与实践，撬动社会资本，推动国有资本做强做优做大，取得了显著成效。

改革开放以来，随着以公有制为主体多种所有制经济的蓬勃发展，党中央逐渐把混合所有制改革作为国企改革的重要突破口。党的十八届三中全会作出深化发展混合所有制经济的决定，将混合所有制作为基本经济制度的重要实现形式，国企改革进入深水区。党的十九大报告进一步指出，发展混合所有制经济是深化国有企业改革的重要举措，也是培育具有全球竞争力的世界一流企业的重要路径。因此，国有企业加快推进混合所有制改革，发展混合所有制经济，提升企业活力和市场竞争力，增强国有经济的控制力和影响力，是现阶段国有企业改革发展最重要的课题之一。

中粮集团作为国内最大的农粮央企，旗下米、面、油、糖、肉、奶、酒、茶等业务均面临充分竞争的市场格局，既要与本土民营企业竞争，还要与实力雄厚的国际粮商和食品巨头在同一赛道角逐。中粮集团以混改作为突破口，按照完善治理、强化激励、突出主业、提高效率的要求，有计划有步骤地重点在17家二级专业化公司实施混合所有制改革或股权多元化，一方面引入社会资本，壮大企业资本实力，另一方面引入战略投资者，进一步完善公司治理和市场化经营管理机制，补齐产业发展短板的关键要素，以改革引领发展、以改革释放活力，探索化解国有企业在充分竞争行业生存发展、做强做大的问题，走出了一条以改革促高质量发展的道路。2020年，中粮集团营业收入超过5300亿元，资产总额6698亿元，利润总额首次突破200亿元，全球农产品加工能力约8000万吨，较2015年提升60%以上。全球农产品经营量超过1.6亿吨，较2015年接近翻番，业绩实现超同期、超历史、超预期。

中粮集团在推进混合所有制改革过程中坚持因企施策，突出企业的个性化改革需求，同时以提高国有资本配置和运行效率整体统筹。对于涉及国家粮食安全的农粮业务，集团保持绝对控股；对于市场充分竞争的食品等业务，集团适度降低持股比例，引入社会资本共谋发展，提升产业竞争力。

党的十八大以来，以习近平为核心的党中央高度重视我国在新形势、新格局下的粮食安全问题，要求在国内保障谷物基本自给的前提下，充分利用国际国内两个市场、两种资源确保国家粮食安全。根据习近平总书记提出的“要借鉴国际大粮商的做法，到全球各地粮仓和主产区去建仓储物流设施，人家生产我们采购，掌控了粮源就掌控了贸易，就掌控了定价权，要有打造我们自己的国际大粮商的信心”重要指示精神，中粮集团坚定执行国际化战略，发挥农业“走出去”领军作用，联合全球知名投资机构，通过海外并购打造国际化大粮商。

2014年，中粮集团审慎选择了中投、厚朴基金、淡马锡、国际金融公司、渣打银行等五家全球知名投资机构，共同组建中粮集团海外农粮业务的管控平台——中粮国际，于2014-2017年分步完成对来宝农业和尼德拉两家中型跨国粮商的全资收购，建立了全球战略资产网络，资产布局深入南北美洲、欧洲和大洋洲等产区腹地，并在巴西桑托斯、阿根廷罗萨里奥、美国圣路易斯、罗马尼亚康斯坦察、澳大利亚肯布拉等全球重要粮食出口和内陆物流节点拥有中转基地，打入了世界粮油行业的中心地带，具备了与老牌国际粮商同台竞技的基础，树立起国际化大粮商的行业地位。2020年，中粮国际收入达330亿美元，农产品交易量1.3亿吨，同50多个国家开展业务，当地农户可通过中粮国际特有的渠道，直接进入不断增长的中国市场。

中粮集团把科学遴选外部投资者作为混改的核心要素，明确引入既能协同，又能互补的长期战略合作伙伴，给投资者“画好像”，设定投资业绩、产业经验、投后管理能力、股东背景、综合实力和市场口碑等六大维度，引入高匹配度、高认同感、高协同性的战略投资者,实现战略上契合、文化上融合、资源上整合，形成利益共同体，注重国有股东与战略投资者在要素和市场资源等方面的优势互补，不仅引资，同时引智，实现“1+1>2”，促进业务持续快速健康发展。

中粮集团早期作为国家肉食唯一外贸渠道，承担了供港和出口创汇的职责，90年代外贸放开后，中粮从维护食品安全的责任出发保留了肉食业务，逐步从贸易向实业转型。在打造全产业链规模化养殖道路上，需要进行大规模投资，提升团队管理水平，中粮决定对其开展混改。在2011年首轮引战中选择了具有丰富养殖经验的日本三菱商事等三家战略投资者，为企业发展引进了先进生产技术。在2014年第二轮引战中选择具有全球资源网络和优秀投后管理能力的KKR、霸菱等四家全球领先产业基金，深度参与企业运营，设计KPI改革目标，制定9大类数据跟踪体系，混改后，公司运营指标显著改善，养殖效率明显提升。2016年,中粮家佳康在香港挂牌上市，募集资金超过16亿元人民币。2020年，中粮家佳康实现营收189亿元，净利润29亿元，均较上市前增长2倍。

中粮集团对于市场充分竞争的食品等业务，持股比例可降低至50%以下，在保持对企业的控制力的同时，促进其他股东发挥积极作用，共同参与公司治理，从而形成更加多元制衡的法人治理结构，科学合理的股权架构和公司治理结构能够进一步促进企业的高质量发展。

中粮集团下属中国茶叶于2017年入选为国资委首批十家员工持股及混合所有制改革试点企业，公司以国资委要求为指引，坚持增量引入、利益绑定原则，科学设计了“出售老股+增资”的交易路径，形成“一股领先+高度分散+激励股份”的混改方案，通过精心遴选和“反向尽职调查”，最终选择在资本运作方面具备丰富经验的厚朴基金、具备制茶技术的日本三井物产、具备农业产业整合经验的中信农业产业基金等五家外部战略投资者，为后续企业上市、打造产品核心竞争力、茶产业整合等提前布局。混改后，中粮集团持股比例由全资降为40%，员工持股平台持股15%，引入外部投资的同时保持第一大股东地位，中粮与员工持股平台为一致行动人，保证国有资本相对控股，放大了国有资本功能。

中国茶叶按照国资委“与投资者同股同价”、“员工入股资金自筹”等要求实施员工持股。在持股范围上，以总部领导班子为核心，以职能部门干部、业务单位经营班子、业务骨干为半径，推进关键技术岗位、管理岗位和业务岗位人员广泛持股；在持股形式上，设立四家有限合伙制员工持股平台，持股员工全部以增资方式入股；在动态管理上，设置动态调整机制，分为一般性退出和惩罚性退出，通过业绩至上、非固化的激励机制，将持股奖励与已持股人和非持股人的业绩表现实施动态关联，有效调动了员工的活力。2020年，在茶叶行业内销市场出现负增长的环境下，中国茶叶逆势而上，营收较混改前增长58%，利润总额增长超过4倍，业务增速显著高于行业平均水平。

定价问题是引入战略投资者过程中最核心、最敏感的问题，也是监管机构和混改企业最关注的问题，定价过低可能被质疑国有资产流失，定价过高则可能导致优质投资者望而却步，使混改效果大打折扣。对于定价的过程，应遵循“先保障投资者质量优先，再保证价格优先”的原则，以非公开谈判和公开市场竞价相结合的方式，确保以防止国有资产流失为重点目标的合理定价。

中粮集团下属中粮资本于2017年入选为发改委第二批混改试点，明确了混改+上市的实施方案，确定了战略协同、优势互补、财务实力、品牌影响力等投资人选择标准，经过三轮路演锁定投资人范围，在挂牌期间对意向投资者开展反向尽职调查，最终通过产权交易所公开挂牌、竞争性谈判方式择优引进不同领域有独特优势的首农、温氏、弘毅、雾繁等七家战略投资者，保证了投资者的质量。

在定价方面，中粮资本以较净资产1.46倍溢价引入战略投资者，对应市盈率高达17倍，高于同类央企上市并引战的溢价水平。为推进上市，混改后中粮持股比例仍为64.5%，达到绝对控股地位，保证国有股东利益最大化。混改后，中粮资本于2018年对上市公司中原特钢实施资产重组，于2019年成功亮相A股市场。自混改上市以来，中粮集团持有中粮资本的权益增长97亿元，国有资本实现大幅增值。2020年，中粮资本业绩创历史新高，实现营收135亿元，较上市前增长40%，净利润16亿元，较上市前增长1.1倍。 

“一杯牛奶，强壮一个民族”。奶类食品被营养学家誉为最接近完善的食品，乳品行业是关系我国居民营养健康的重要产业。中粮集团在事关国计民生的粮油食品领域，长期承担着稳定市场、保障供应的重要职责。发生在2008 年的乳品行业“三聚氰胺事件”，使中粮坚定了进入乳品产业、保障我国居民乳品安全的决心，中粮集团积极把握市场机遇，入股民营企业蒙牛乳业，成为其第一大股东，进一步拓展了中粮的产业布局，以较低成本、高起点进入乳品行业。

2009年，中粮联手厚朴基金投资61亿港元收购蒙牛20%股权，成为其第一大股东，实现乳品业务高起点开局。2011年，中粮进一步增持蒙牛，将持股比例大幅提升至28%。2012年，蒙牛引入欧洲乳业巨头Arla，成为继中粮之后第二大战略股东，Arla为蒙牛引进丹麦牧场管理体系和其独有的质量管理体系，使蒙牛在奶源管理、质量可追溯及产品研发等各方面取得了实质性提升，快速实现与国际乳业先进管理水平接轨。2013年，蒙牛再次引入世界最大酸奶制造商法国达能，充分发挥了蒙牛和达能的品牌互补效益，将达能拥有的世界先进研发技术，品牌管理和市场推广的全链条国际乳业管理经验，与蒙牛在中国乳品市场的领导地位和分销实力有效结合，最大程度彰显了协同效益。

入股蒙牛实现了中粮集团的实力和信誉优势与蒙牛在乳品行业的品牌优势和营销经验的强强联合和优势互补，实现了国有资产的保值增值。2020年，蒙牛乳业实现营收763亿元，较2016年增长60%，净利润42亿元，较2016年增长近2倍，股价较2016年翻4倍。

中粮集团作为国资委确认少数以房地产为主业的中央企业之一，旗下曾拥有中粮地产和大悦城两大上市平台，中粮地产以住宅开发为主，大悦城以商业地产开发为主，二者在部分城市存在同质化问题。为贯彻国家对央企“做强做优做大”的发展方针，中粮地产于2019年通过发行股份方式收购大悦城64.18%股权，完成两家上市公司的资产重组，形成“A控红筹”的股权架构，并更名为大悦城控股。重组完成后，大悦城控股成为中粮旗下涵盖住宅地产和商业地产的唯一专业化平台，形成“双轮双核”发展模式，以“持有+销售”双轮驱动，以“产品+服务”双核赋能，创造新的价值增长点。重组实现了两个平台统一发声，同时兼顾内地与香港两类资本市场的优势，增强了企业竞争力。

为放大国有资本功能，大悦城控股在重组同时实施上市公司“二次混改”，引入认同公司发展战略、有共同价值观、具备长期利益绑定意愿的太平人寿和工银瑞信两家战略投资人，中粮对大悦城的持股比例降至70%以下，实现募集资金超过24亿元，优化了股权结构，同时引入战略股东董事，促进公司进一步强化了市场化资本运作机制和现代化企业管理机制，推动了国有资产增值，优化了资产和业务结构，激发了企业内在活力，2020年，大悦城实现营收384亿元，较重组前增长1.7倍，总资产1998亿元，较重组前增长1.2倍。 

截至目前，中粮集团所属17家二级专业化公司已有14家通过不同形式引入外部资本完成混合所有制改革或实现股权多元化。中粮集团旗下拥有6家境内上市公司及9家香港上市公司。经过近年来的混合所有制改革，放大国有资本的同时，公司治理结构不断完善，企业竞争力和活力不断提升。

中粮集团坚持把政治建设摆在首位，为混合所有制企业发展增强向心力。把学习贯彻习近平总书记重要指示批示精神和党中央重大决策部署作为首要政治任务，推动各级党组织成为宣传党的主张、贯彻党的决定、团结动员群众、推动改革发展的坚强战斗堡垒，自觉听党话、跟党走，不断增强“四个意识”，坚定“四个自信”，做到“两个维护”。中粮国际认真贯彻落实习近平总书记关于“把中国人的饭碗牢牢端在自己手中”重要指示精神，不断加强海外粮源掌控能力。蒙牛乳业认真贯彻落实习近平总书记在视察蒙牛时提出的“奶以安为要”重要指示精神，全面推进高质量发展，助力国家奶业振兴。中粮可口可乐积极投身脱贫攻坚，帮助四川省石渠县实现脱贫摘帽。

中粮集团坚持加强党的建设与深化混合所有制改革同步谋划，为混合所有制企业发展增强组织力。在引入战略合作者时，把同步建立党的组织、开展党的工作作为必要前提，推动党的建设与企业改革在体制机制、章程制定、工作实践上有效对接，全面落实“四同步”“四对接”要求。在混改工作中，集团党组坚持把关定向，对专业化公司混改项目进行前置研究，充分讨论，做到“立项把关、方案把关、投资人遴选把关”，确保混改工作符合党的路线方针政策和国家的法律法规，符合集团战略发展要求，有利于国有资本保值增值，有利于提高业务竞争力,有利于放大国有资本功能。

自2014年成为国有资本投资公司试点以来，中粮集团以混合所有制改革作为突破口，有计划有步骤地在专业化公司层面实施混合所有制改革，将其打造成为自主经营、自负盈亏、自担风险的市场竞争主体。中粮集团旗下中粮国际、中粮家佳康、中国茶叶等八家专业化公司陆续完成混合所有制改革，引入超过30家市场化投资人，获得约330亿元外部资本及9亿元员工出资。截至“十三五”末，中粮集团营业收入较2015年增长31%，总资产增长46%，利润总额增长5倍，其中农粮核心主业利润首次突破100亿元，超同期、超预算、超历史，国有资本保值增值水平显著提高。

在推动混合所有制改革的过程中，中粮集团持续优化管控体系，按照明确定位、放管结合、分类管理、持续优化的原则，出台总部权责清单，厘清总部和专业化公司权责边界，探索实施“两大两小”差异化管控，“两大”是将中粮集团下属17家专业化公司分为并表和非并表两大类，以此为基础实施分类管控；“两小”是针对并表企业中的中国茶叶、非并表企业中的蒙牛乳业实施更加灵活的管控方式。

中粮集团针对并表企业的管控事项为167项，针对非并表企业加大授权放权力度，明确管控原则和底线要求，架好框，划好线，管控事项为131项，授权非并表企业董事会对具体经营管理事项进行决策。对于并表的中国茶叶，实施混改后中粮持股比例降为40%,集团对其管理以并表企业管控为基础，同时在投资管理方面参照非并表企业探索实施授权试点，集团仅审批年度投资计划，具体投资项目由其董事会审批；对于董事会运作更加成熟的非并表企业蒙牛乳业，中粮集团对其管控事项精简至78项，通过派出董事在蒙牛董事会发挥作用，逐步构建起差异化的管控体系。

中粮集团持续完善混改企业的法人治理结构，把加强党的领导和完善公司治理相统一，充分发挥党组领导核心作用、董事会决策作用、监事会监督作用、经理层经营管理作用，实现规范的公司治理，增强国有经济活力、控制力、影响力和抗风险能力，实现各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展，夯实社会主义基本经济制度的微观基础。

中粮集团下属二级混合所有制的专业化公司均组建了外部董事占多数的多元化董事会，持股5%以上的战略投资人均委派董事参与公司治理。中国茶叶混改后，建立了以党委会为前置审批机构、以董事会为决策主体、以总经理办公会为经营主体的现代企业法人治理结构，九名董事中，中粮委派三人、战略投资人委派三人、独立董事三人，多元化董事会结构能够拓展专业视角、汲取多方资源进行科学决策；蒙牛乳业作为国资参股的混合所有制企业，董事会由九名董事组成，中粮推荐及委派三人，民营资本委派两人，独立董事四人，中粮不参与蒙牛经营管理，仅通过股东代表及派出董事在股东会、董事会上发表意见，充分代表了大股东、战略投资人、创始团队的多方利益诉求，既体现了大股东的相对影响力和控制力，又保障了战略投资人的话语权，同时通过独立董事的专业视角，实现对企业经营管理决策的监督制衡，有效促进了国有资本和非国有资本的兼容发展。

中粮集团从推进选人用人市场化机制改革入手，真刀真枪深入改革。制订出台推进领导人员能上能下、任期目标责任制、职业经理人管理等“7+1”制度体系，使能上能下、能进能出、能增能减成为常态，中粮没有“铁饭碗”、坚决不搞“高级大锅饭”成为铁规和共识。

中粮集团对所有领导人员全面实施任期制和契约化管理，统一签订任期目标责任书，立下军令状、明确责权利，真正树立起“有为才有位”的鲜明导向，实现对各级领导班子全覆盖。探索在非绝对控股企业或非核心主业推行职业经理人制度，先后对混合所有制企业蒙牛乳业、中国茶叶等单位总经理岗位开展市场化选聘，对标市场制定业绩指标，按照市场标准核定薪酬待遇，坚持能者上、庸者下，真正做到“不兜底”，打破国企干部“终身制”，强化了全体经理人的市场意识和契约意识，进一步激发了广大干部员工的积极性、主动性和创造性，对完善公司法人治理结构、推进现代企业制度建设起到了积极作用。

中粮集团坚持以业绩为导向，持续优化激励机制，突出奖优罚劣，破除平均主义，真正让那些为企业贡献价值、得到市场认可的人获得荣誉、得到奖励，充分调动广大干部员工干事创业的积极性、主动性和创造性。

中粮集团持续创新考核激励机制。坚持对标行业和市场，建立“一岗一薪、易岗易薪”的市场化薪酬体系，提高与企业效益和实际贡献挂钩的浮动工资比重，严格根据年度业绩结果兑现奖金，真正做到能增能减。2013-2018年探索实施超额利润分享机制，激励各公司努力提升经营业绩，先后有10家专业化公司获得超额利润分享奖励，集团整体经营业绩实现了大幅提升。2019年开始，中粮在业务模式清晰、管控关系明确、发展目标具有挑战性的10家专业化公司试点实施三年任期激励，其中8家为混合所有制企业，构建起年度考核与任期考核相结合、短期激励与中长期激励相结合，高目标与强约束相结合的新型考核激励机制。同时，统筹运用各类中长期激励政策，有3家上市公司正在实施股票期权和限制性股票激励，4家专业化公司开展员工持股，共涉及关键岗位领导人员和骨干员工1300余人，通过风险共担、收益共享，有效激发了团队干事创业的动力。

中粮集团以混合所有制改革为突破口推动国企改革的创新与实践取得了一系列成果和显著成效。作为粮食行业的国家队，中粮集团在几十年的发展过程中始终胸怀“国之大者”，以“忠于国计，良于民生”为社会责任理念，积极推进企业体制机制改革，在推进混改方面驶入“快车道”，在健全现代企业制度，优化资源配置，完善产业布局，创新体制机制等方面取得了积极成效。面向“十四五”，中粮集团将紧扣“市场化、国际化、防风险、高质量”这一主线，坚守初心使命，把握新机遇，迎接新挑战，求真务实，奋勇开拓，向着打造具有全球竞争力的世界一流大粮商目标坚实迈进。 

来源：中国企业改革与发展研究会